Desarrollar un plan de gestión de riesgos eficaz puede evitar que los pequeños problemas se agraven. Los diferentes tipos de planes de gestión de riesgos pueden tratar el cálculo de la probabilidad de un evento, su impacto en usted, qué riesgos son especulativos y cómo mitigar los problemas asociados con esos riesgos. La planificación le ayudará a afrontar y prevenir situaciones difíciles que hayan surgido o que surjan.
Paso
Paso 1. Comprender cómo funciona la gestión de riesgos
El riesgo es el efecto (positivo o negativo) debido a un evento o serie de eventos que ocurren en una o varias ubicaciones. El riesgo se calcula en función de la probabilidad de que un evento se convierta en un problema y el impacto resultante (Riesgo = Contingencia X Impacto). Se deben identificar varios factores para analizar el riesgo, que incluyen:
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Ocurrencia: ¿Qué podría pasar?
Desarrollar un plan de gestión de riesgos Paso 1 Bala1 -
Probabilidad: ¿Qué tan probable es que ocurra el evento?
Desarrollar un plan de gestión de riesgos Paso 1 Bala2 - Impacto: ¿Qué tan severo será el impacto si ocurre?
- Mitigación: cómo (y en qué medida) puede reducir la probabilidad.
- Contingencia: ¿Cómo (y en qué medida) puede reducir el impacto?
- Reducción = Mitigación X Contingencia
- Exposición = Riesgo - Reducción
- Una vez que identifica las variables anteriores, el resultado es Exposición. Ésta es la cantidad de riesgo que no se puede evitar. La exposición también se puede llamar amenaza, responsabilidad o gravedad, pero todos se refieren a lo mismo. La exposición se utilizará para ayudar a determinar si es necesario realizar la actividad planificada.
- A menudo, esta es una fórmula de costo versus beneficio. Puede utilizar estos elementos para determinar si el riesgo de implementar un cambio es mayor o menor que el riesgo de no implementar el cambio.
- Riesgo asumido. Si decide continuar (a veces, no tiene otra opción, por ejemplo, regulaciones gubernamentales), entonces su Exposición se convierte en un Riesgo Asumido. En algunos entornos, el riesgo asumido se traduce en valores de rupias que luego se utilizan para calcular la rentabilidad del producto final.
Paso 2. Defina su proyecto
En este artículo, consideremos que está a cargo de un sistema informático que proporciona información importante (pero no crítica) a una gran población. La computadora principal que alberga este sistema es vieja y necesita ser reemplazada. Su tarea es desarrollar un plan de gestión de riesgos para este movimiento. Este plan se mostrará en un modelo simplificado donde el riesgo y el impacto se clasificarán como alto, medio o bajo (este método es muy común en la gestión de proyectos).
Paso 3. Obtenga opiniones de otros
Piense en los riesgos. Reúna a algunas personas que estén muy familiarizadas con el proyecto y pida su opinión sobre lo que sucederá, cómo prevenirlo y qué se debe hacer si sucede. ¡Toma muchas notas! Utilizará el resultado de esta importante sesión varias veces durante los siguientes pasos. Esté abierto a las ideas que se le den. Pensar "fuera de la caja" está bien, pero mantenga el control de su sesión para mantenerla enfocada en el objetivo.
Paso 4. Identificar las consecuencias de cada riesgo
De su sesión de lluvia de ideas, se ha recopilado información diversa sobre lo que sucede si el riesgo se convierte en realidad. Asocie cada riesgo con las consecuencias a las que se aludió durante la sesión de la manera más específica posible. "Aplazamiento del proyecto" debe desglosarse en, por ejemplo, "El proyecto se retrasará en 13 días". Si hay un valor en rupias, simplemente mencionar “Presupuesto excesivo” sería demasiado general.
Paso 5. Elimine los problemas irrelevantes
Por ejemplo, si mueve el sistema informático de un concesionario de automóviles, la guerra nuclear, la plaga o los asteroides asesinos no interferirán con su proyecto. no hay nada que pueda hacer para planificar o reducir el impacto. Sin embargo, tenga en cuenta que no incluye estos eventos en su planificación de riesgos.
Paso 6. Enumere todos los elementos de riesgo identificados
No es necesario organizarlos en orden. Simplemente regístrelos uno por uno.
Paso 7. Incluya las probabilidades
Para cada elemento de riesgo de su lista, determine si la probabilidad de que esos riesgos realmente ocurran es lo suficientemente alta, media o baja. Si debe usar números, la probabilidad de escala baja es 0.01-0, 33, Media = 0.34-0, 66 y High = 0.67 - 1.00.
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Cabe señalar, si la probabilidad de que el evento se convierta en real es cero, significa que el riesgo ya no se considera. No tiene sentido considerar lo que no sucederá (un T-Rex enojado se come su computadora).
Paso 8. Defina el impacto
En general, el impacto se designa como alto, medio o bajo según las pautas definidas. Si tiene que usar números, significa que el impacto se escala de 0,01 a 1,00, es decir, 0,01 a 0,33 = bajo, 0,34 - 0,66 = medio, 0,67 - 1,00 = alto.
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Nota: si el impacto de un evento es cero, no es necesario registrar el riesgo. No hay razón para considerar cosas irrelevantes, sean cuales sean las probabilidades (mi perro cenó).
Paso 9. Determine el riesgo del elemento
Las tablas se utilizan a menudo para esto. Si utiliza valores altos, medios y bajos, le recomendamos que utilice la tabla superior. Si está utilizando valores numéricos, deberá considerar un sistema de puntuación un poco más complicado similar al de la segunda tabla aquí. Es importante tener en cuenta que no existe una fórmula universal para combinar Probabilidad con Impacto, y la fórmula varía según la persona y el proyecto. Las fórmulas de este artículo son solo un ejemplo (aunque se basan en una historia real):
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Sea flexible en el análisis.
A veces, es necesario alternar entre el método T-S-R y el método numérico. Puede utilizar una tabla similar a la siguiente.
Paso 10. Clasifique todos los riesgos
Enumere todos los elementos que se han identificado comenzando desde el de mayor riesgo hasta el más bajo.
Paso 11. Calcule el riesgo total
Aquí los números te ayudarán. en la Tabla 6, tiene 7 riesgos con valores T, T, S, S, S, R y R. Estos valores se pueden cambiar a 0, 8, 0, 8, 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2 y 0, 2, de la tabla 5. El riesgo total promedio es 0.5 o Moderado.
Paso 12. Desarrolle una estrategia de mitigación
La mitigación está diseñada para reducir la probabilidad de que un riesgo se haga evidente. Por lo general, solo necesitará hacer esto para los elementos Alto y Medio. Puede reducir el elemento Bajo, pero ponga los demás primero. Por ejemplo, si un elemento de riesgo podría retrasar la entrega de piezas críticas, puede reducir el riesgo solicitándolas al principio del proyecto.
Paso 13. Desarrolle un plan de respaldo
Las contingencias generalmente están diseñadas para reducir el impacto si el riesgo no se hace evidente. Nuevamente, generalmente solo desarrollará contingencias para elementos altos y medios. Por ejemplo, si una pieza importante que necesita no llega a tiempo, puede verse obligado a utilizar las piezas antiguas que están disponibles mientras espera las piezas nuevas.
Paso 14. Análisis de la efectividad de la estrategia
¿Cuánto se reduce la probabilidad y el impacto? Evalúe su estrategia de contingencia y mitigación y reasigne la Evaluación Efectiva a sus riesgos.
Paso 15. Calcule su riesgo efectivo
Ahora, sus siete riesgos son S, S, S, R, R, R y R, lo que se traduce en 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2, 0, 2, 0, 2 y 0, 2. Por lo tanto, obtiene un riesgo promedio de 0.329. Consulte la Tabla 5 y encontramos que el riesgo general se clasifica como Bajo. Inicialmente, su riesgo es moderado (0, 5). Después de la implementación de la estrategia de gestión, su exposición es baja (0,329). Esto significa que logra una reducción del riesgo del 34,2% a través de Mitigación y Contingencia. ¡A salvo!
Paso 16. Controle su riesgo
Una vez que conozca la magnitud del riesgo, debe determinar cómo saber si el riesgo es real para saber cuándo y si necesita crear un plan de respaldo. Esto se hace identificando signos de riesgo. Hágalo con riesgo elemental Alto y Medio. Luego, a medida que avance el proyecto, podrá determinar si el elemento de riesgo se ha convertido en un problema. Si no conoce las señales, es muy probable que el riesgo se vuelva real sin que nadie se dé cuenta y afecte el proyecto, incluso si tiene un buen plan de respaldo.
Consejos
- En situaciones en las que el director de proyecto tiene demasiadas funciones de gestión de riesgos, el análisis puede limitarse a la ruta crítica del proyecto. En tales casos, es aconsejable calcular múltiples rutas críticas con, quizás, tiempo de retraso adicional para identificar de manera más proactiva las tareas que probablemente estén en la ruta crítica. Esto es particularmente apropiado cuando un Gerente de Proyecto controla múltiples proyectos, pero no eclipsa otras funciones de planificación y control (ver Advertencias).
- Reducción = Riesgo - Exposición. En este ejemplo (y asumiendo un proyecto de $ 1000000) su Riesgo es 0.5 X $ 1000000 (500000000 IDR) y su Exposición es 0.329 X 1,000,000,000 IDR (329,000,000 IDR) que significa el valor de reducción = IDR 171,000,000. utilícelo como una indicación de la cantidad de gasto razonable para administrar el riesgo, que debe ser parte de la estimación revisada del proyecto (como un seguro).
- Cambios de planes. La gestión de riesgos es un proceso incierto porque el riesgo siempre está cambiando. Hoy, puede asignar múltiples riesgos con alta probabilidad e impacto. Al día siguiente, la probabilidad o el impacto pueden cambiar. Además, algunos riesgos pueden desaparecer por completo mientras que otros emergen.
- Puede utilizar Exposición para ayudar a determinar la viabilidad del proyecto. Si el proyecto total estimado es $ 1000000 y su Exposición es 0.329, la regla general es que el proyecto tiene el potencial de exceder el estimado en $ 329,000. ¿Puedes hacer un presupuesto para algo de dinero extra, por si acaso? De lo contrario, quizás reconsidere el alcance de su proyecto.
- Utilice papeles de trabajo para monitorear la planificación de riesgos de manera continua. Los riesgos siempre están cambiando, los riesgos antiguos se pueden perder y los nuevos riesgos se enfocan.
- Las señales de alerta temprana son parte de una buena planificación de respaldo. Si algún resultado de la prueba indica que es necesario un plan de respaldo, asegúrese de acelerar los resultados de la prueba. Si no hay una buena señal de advertencia, intente crear la suya propia.
- Haz siempre una investigación. ¿Qué te has perdido? ¿Qué podría pasar que no hayas considerado? Esta es una de las cosas más difíciles e importantes de hacer. Haga una lista y compruébela repetidamente.
- Si es un gerente de proyecto con experiencia mínima o un proyecto pequeño, considere ahorrar tiempo omitiendo los pasos que no funcionan o tienen poco impacto en el proyecto, omita la evaluación formal de Probabilidad e Impacto, haga un "cálculo mental" y salte a la derecha y mirar el proyecto. Exposición. Por ejemplo, si necesita realizar un mantenimiento del circuito eléctrico y esta actividad “apagará” el servidor, el riesgo de mover el servidor a un nuevo circuito es mayor que esperar a que se complete el mantenimiento para reactivar el servidor. En ambos casos, el servidor se apagará, pero puede especificar qué acción es menos riesgosa para el proyecto.
Advertencia
- No Deje que la política interfiera con su juicio. esto sucede a menudo. Las personas no quieren creer que aquello sobre lo que tienen control pueda ser problemático y argumentarán en contra de su nivel de riesgo. Tal vez, de hecho, el riesgo puede no suceder, pero existe la posibilidad de que la persona esté siguiendo su propio ego.
- No ignore por completo los elementos de bajo riesgo, pero tampoco pierda el tiempo con ellos. Las medidas Alto, Medio y Bajo indican cuánto esfuerzo se dedicará a monitorear cada riesgo.
- Considere lo que puede suceder si dos o tres problemas ocurren juntos. La probabilidad es muy baja, pero el impacto será enorme. Casi todos los desastres importantes implican varios errores.
- No complique demasiado el proyecto. La gestión de riesgos es una parte importante del proyecto. Sin embargo, no permita que el trabajo real de su proyecto se vea obstaculizado. Si no tiene cuidado, puede terminar persiguiendo riesgos irrelevantes y sobrecargando sus planes con información inútil.
- No asuma que se han identificado todos los riesgos. La naturaleza del riesgo es impredecible.
